Основой бюджетирования является управление финансами в разрезе ЦФО - Центров Финансовой Ответственности подразделений предприятия. После того, как составлены бюджетные форматы и написаны регламенты бюджетирования, необходимо обеспечить выполнение запланированных бюджетов. Делегирование полномочий и финансовой ответственности руководителям ЦФО - оптимальный способ заинтересовать их в получении наилучшего финансового результата для своего подразделения.
Однако делегирование финансовых полномочий очень трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему 'поднять голову', осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах.
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель определяет конечные результаты, наделяя руководителей ЦФО ответственностью за полную реализацию управленческого решения.
Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Руководителю ЦФО предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального 'досмотра' этого управленческого цикла. Руководитель организации также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:
- во-первых, доверием к нему,
- во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,
- в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,
- в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.
Только при таких 'смягчающих обстоятельствах' руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной 'обратной связи' со стороны исполнителей. Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные 'обратные связи' с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях
В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.
Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, 'запуская' решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не 'сбрасывает' им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с 'верхов'. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них. Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.
В теории управления общепризнанным является 'золотое правило' руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л.Аллен). В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, 'работающий' на организацию 'коммуникативного пространства'. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.
Наряду с материальным стимулированием (возможность для которого имеется далеко не всегда), при решении задачи мотивации можно использовать и нематериальные факторы, такие как приобретение знаний и опыта, вовлечение в новые проекты. Все это можно сделать в рамках делегирования.
Делегирование части своих обязанностей подчиненным - прекрасный способ разнообразить их деятельность и предоставить возможность научиться чему-то новому. К сожалению, очень часто под звучным словом <делегирование> понимается банальное перекладывание своих обязанностей на плечи подчиненных. В какую бы красочную обертку не заворачивалась эта горькая пилюля, в сладкую конфету она от этого не превратится. Люди достаточно умны, чтобы отличить искреннее желание помочь им в профессиональном росте от уклонения от выполнения собственной работы под благозвучными предлогами.
В каких же формах может осуществляться рациональное делегирование?
1) Вовлечение - предоставление работникам больше возможностей оказывать влияние на принимаемые решения.
В компании, предоставляющей сервисные услуги, на телефоне работало несколько секретарей- женщины различного возраста, семейного положения и интересов. В организации была установлена жесткая дисциплина, и строго оговорено время начала и окончания работы - с 9 до 18. Опыт показывал, что некоторые звонки от клиентов (причем, часто особенно недовольных) начинали поступать раньше девяти часов утра. Раздражение звонивших только росло, когда им приходилось разговаривать с дежурным охранником. Другие клиенты обращались в компанию уже после шести вечера, потому что сами заканчивали работу в это время, и у них появлялась возможность позвонить. Эти звонки тоже терялись. При этом дисциплина секретарей, несмотря на все меры по ужесточению контроля над рабочим временем, оставляла желать лучшего: одни не успевали утром отвести детей в детский сад или школу, другие торопились вечером на занятия в институт.
После того, как было выслушано мнение стороннего консультанта, не без сопротивления со стороны руководства администрация компании все же решила пойти на эксперимент и позволить работницам самим определять график выхода на работу при условии, что находиться в офисе они должны не менее 8 часов в день. После нескольких встреч сотрудницы выработали вполне приемлемое расписание, удобное для всех женщин. К тому же, оно увеличивало общее время присутствия профессиональных секретарей на работе. Те, кто вечером спешил в институт, приходили на работу пораньше, а те, кому нужно было отводить детей в школу - попозже, с соответственным удлинением рабочего времени вечером.
Администрации больше не приходилось проводить <облавы>, чтобы выяснить, кто опоздал или ушел раньше положенного времени. Чувство удовлетворения работой сотрудниц возросло. Увеличилось и число довольных клиентов, получавших профессиональные консультации от секретарей во внерабочее время.
2) Расширение должностных обязанностей. Часто люди очень быстро <вырастают> из своих первоначальных обязанностей. Им становится тесно и скучно в узких рамках выполняемой работы.
Расширение должностных обязанностей - это не просто механическое увеличение количества рабочих задач. Удовлетворенность работой вряд ли возрастет, если к функциям, не имеющим большого смысла с точки зрения сотрудника даже при условии увеличения оплаты труда добавится еще парочка таких же ненужных и бесперспективных с единственной целью увеличить его загруженность. В отличие от роста <по горизонтали> расширение должностных обязанностей связано с ростом <по вертикали>, когда сотрудник получает сложные, требующие высокой квалификации задания. При этом он получает большую свободу действий и полномочия для их выполнения -ответственность за конечный результат в это случае тоже возрастает. Одним из критериев разнообразия работы может служить степень использования умений, навыков и талантов сотрудника при их выполнении. Вторым важным фактором в данном направлении является ориентация на реализацию целого проекта, а не его частей. Другими словами, ведение пусть самого маленького проекта, но самостоятельно от начала до конца ценится выше, чем выполнение его отдельного этапа.
Двумя другими критериями, оказывающими влияние на содержательность работы, являются автономность и обратная связь. Автономность предусматривает самостоятельное планирование выполнения работы, составление расписания и принятие решений о том, как претворять план в жизнь. Люди, характеризующиеся высокой автономностью, осознают, что несут личную ответственность и за успехи, и неудачи. Обратная связь как возможность получения информации о том, насколько хорошо выполнена работа, тоже очень важна.
3) Взаимозаменяемость Если вы руководите средней или большой группой, то вы можете поэкспериментировать с перестановкой кадров <по горизонтали>. Даже если ваши подчиненные хорошо справляются с поставленными задачами, монотонность работы и <хождение по кругу> уменьшают степень заинтересованности и ведут к снижению мотивации. Обязанности можно разнообразить за счет либо частичной, либо полной ротации с другими работниками подразделения. Такой подход <убивает сразу несколько зайцев>: ваши сотрудники получают возможность узнать что-то новое и расширить квалификацию, вы приобретаете взаимозаменяемых сотрудников.
При проведении оценки работы персонала в результате обратной связи старайтесь получить информацию о том, какие новые направления в работе были бы интересны вашим подчиненным, и какую работу в секторе, отделе, группе или подразделении они хотели бы выполнять.
Вполне возможно, что для <обмена обязанностями> внутри отдела людям потребуется овладеть новыми навыками, которые непросто передать <из рук в руки>. Посещение тренингов, семинаров, кроме практической пользы от приобретения новых знаний, создает атмосферу заботы о профессиональном развитии ваших сотрудников.
4) Замещение В иностранных компаниях под делегированием часто понимают замещение сотрудника (чаще всего начальника) на время его отсутствия. Срок делегирования может варьироваться от нескольких дней до нескольких недель (например, на период командировки или отпуска). На это время преемник получает полные полномочия того, кого он замещает. Он участвует в разработке проектов, принимает решения, ставит подпись под документами и несет полную ответственность за свои действия.
Делегирование обязанностей потребует от вас предварительной подготовки, планирования и, возможно, обучения подчиненных на тренинге с целью получения конкретных навыков, необходимых для выполнения новых обязанностей. Такой подход, безусловно, вовлекает риск, что назначенные вами сотрудники не справятся с поставленными задачами, или, может быть, сделают это не так быстро и качественно как вы сами. Обычно, такие опасения чаще всего тормозят передачу новых функций работникам. Есть вероятность, причем достаточно большая, что они допустят серьезные ошибки, которые вам придется исправлять в дальнейшем. Но все же делегирование стоит практиковать, и не только потому, что <риск - благородное дело>. Вы получите более развитых, заинтересованных, вовлеченных в общее дело и чувствующих ответственность за общее дело сотрудников, от успеха которых, как мы помним, зависит и успех компании.
В заключении нужно отметить, что ни одна методика, даже блестяще себя зарекомендовавшая, не является панацеей от всех бед. Высокая эффективность от применения тех или иных HR-методов зависит от множества факторов: внутренней ситуации в компании, ее культуры и задач, долгосрочной стратегии и тактики претворения ее в жизнь. Творческий эксперимент, закрепление удач и коррекция ошибок - главные составляющие успеха в этом.
Делегировать полномочия очень сложно. Но, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что "поделегировав" полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.
Но, что самое важное - ни стандартизация системы управления, ни делегирование полномочий не способны решить проблемы периода роста, если персонал компании не заинтересован решать поставленные задачи, да и вообще толком не знает, какие задачи следует решать... Таким образом, мы как будто попадаем в заколдованный круг, потому что управление ростом - комплексная и сложная задача, и невыполнение одной из подзадач сводит на нет все остальные усилия.
